從Tokyo Dome City 看日本軟體數位轉型上的困境

搬到東京以來，我一直住在上野公園一帶，但其實更靠近東大這一側，所以地址是文京區而不是台東區。作為文京區的居民，我最喜歡的一點就是在東京巨蛋的Tokyo Dome City有很多折扣和積點的機會。文京區的區役所也位於東京巨蛋旁邊，不僅辦事方便，還能與朋友聚餐、購物，甚至泡溫泉（Tokyo Dome City有個非常棒的溫泉Spa Laqua）。由於經常在這裡消費，作為一個使用者，我有很多心得感觸。特別是關於這個大型商業中心及其配套的數位服務，我想與大家分享一些我的看法和經驗。

本文大綱

東京巨蛋公司竟然成立於1936年

可能很少台灣人知道，現經營東京巨蛋的株式会社東京ドーム竟然成立於1936年。自從非常有名的巨人棒球隊成立後，眾多球團都需要自己的主場棒球場。因此，在1936年便以該地區的地名設立了後楽園Stadium公司，並於隔年9月正式開幕。在1987年東京巨蛋建設之前，許多知名的比賽和世界著名的歌手演唱會都在後楽園球場舉行，包括知名棒球選手王貞治生涯中的許多經典全壘打也是在後楽園球場達成的。

二戰期間休市後恢復交易的東京股票交易所，東京巨蛋公司在1949年5月上市，開放股票交易。然而，因疫情無法舉行大型活動，公司收益大受影響，最終於2021年退市，之後被三井不動產收購，成為三井不動產集團的子公司。

東京巨蛋公司的業務範圍不僅限於巨蛋周邊設施，還曾經營過新瀉的滑雪場（石打後楽園スキー場）、大型水上遊樂園、熱海的溫泉度假村等。一些業務隨後轉手或重新調整。目前，東京巨蛋仍然是一個大型娛樂設施，特別是Tokyo Dome City為核心，包括大型商場、旅館、體育設施、溫泉、小型樂園和野球殿堂博物館。這些設施不僅是文京區居民重要的休閒娛樂場所，也是眾多觀光客喜愛的景點之一。

數位體驗上的旅程斷點

如果你想要使用東京巨蛋的各種商業服務設施，可以下載並使用他們推出的APP。Tokyo Dome City有一個專屬的APP，下載並註冊會員後，APP上可以顯示各個商業場所內的商店資訊、地圖、遊樂設施的等待時間等，還能獲取各家商店的折價券。

假設你想要購買遊樂設施、溫泉或展會的門票，需要使用另外一個平台Tokyo Dome City e-Ticket Store，並進行會員登錄後才能購買並在現場使用票卷。(這個服務是在2023年才啟動可以在線上進行購買票卷)

然而，在購買或消費時，想要進行點數累積並日後使用，必須再到另一個平台TD Point進行會員登錄，並將你的Tokyo Dome City APP和Tokyo Dome City e-Ticket Store會員帳號綁定，才能開始累積點數。

以上流程中，大家注意到問題了嗎？同樣的一個商業設施，我需要進行三次會員登錄才能享受完整的數位服務。而且，日本的會員登錄不像台灣近年來常見的社群帳號（如LINE）一鍵登入，通常需要分別輸入完整姓名、地址、信箱等資料，並且在信箱中點擊驗證鏈接，才能完成登錄。新會員幾乎不可能一次性完成所有資料申請註冊，因為整個過程需要花費15分鐘以上，並需多次跳轉不同畫面進行反覆操作。為什麼會有這樣的問題呢？

困難重重的數位轉型

我並不是這間公司的員工也沒有參與過相關的顧問工作，但僅就我對東京巨蛋的數位服務體驗，我試著推測一下發生這樣問題的原因，也藉此來跟大家聊聊日本眾多的企業在數位轉型上困境重重的原因。可能是這些原因導致了現有的數位服務體驗不佳，使用者需要多次重複登錄，浪費時間和精力，降低了用戶體驗和滿意度。

①越是知名的大客戶越有悠久的歷史也越多歷史共業
越是知名的大企業，通常擁有悠久的歷史和深厚的傳統。這些企業在其發展過程中積累了大量的業務流程和數據系統，這些系統可能是不同時期引入的，技術架構和數據格式各不相同。隨著時間的推移，這些歷史遺留的系統和流程成為現代化整合的巨大挑戰，導致無法輕易更新或替換，使得整體數位化進程變得複雜而緩慢。

②各種數位化服務的成立時間不一致，無法串聯完整的服務
各種數位化服務的成立時間不同，導致它們之間的技術架構和數據格式存在差異。這些服務在設計初期並未考慮到未來的整合需求，導致在後期的串聯和整合過程中面臨諸多技術障礙。不同的開發團隊和管理部門也可能缺乏協調，進一步加劇了整合難度。因此，使用者需要在多個平台進行重複的會員登錄，才能享受完整的數位服務。

③線下收益部門影響力大於線上，難以撼動
在許多大型企業中，線下收益部門通常具有更大的影響力和資源配置權限。這些部門由於長期以來的業務模式和穩定的收入來源，對變革和數位化轉型的需求不如線上部門強烈。此外，線下部門可能對數位化轉型的風險和成本持保留態度，阻礙了整體數位化進程。結果是，線上數位服務的發展受到限制，無法迅速適應市場需求和技術變化。

④龐大的會員基數和高額的管理成本
日本的人口是台灣的五倍，多年累積的會員量體龐大，導入和管理新的數位化系統的成本極高，這些成本往往需要通過層層高層會議才能獲得批准。龐大的會員基數和數據量增加了管理的複雜度和成本，使得導入新系統的決策變得更加困難。

⑤公司決策層對技術不夠理解，層層負責難以推動
在日本公司中，決策層對技術的理解有限，且公司內部的決策需要層層上報批准。儘管執行單位的人員理解並接受新技術，但他們難以說服高層進行大規模的技術變革和投資。這導致數位化轉型的進程緩慢，難以迅速適應市場變化和需求。

如何突破轉型僵局?

面對日本市場上眾多如東京巨蛋的大型客戶，作為外部的科技技術公司與顧問公司，要幫助客戶突破數位化轉型中的僵局，肯定是不容易的。雖然在2022年由三井不動產收購之後，在疫情期間東京巨蛋進行了有史以來最大的改造更新，在硬體設備上絕對是有了更多的進步，但在軟體與周邊配套上可能還有很多值得突破的障礙。僅就我自己的淺見試著整理如下，也希望可以給讀者們一些啟發跟我一起思考。

①歷史共業的清理與整合
首先需要對客戶現有的業務流程和數據系統進行全面評估，識別關鍵系統和數據的依賴關係。針對老舊系統進行優化或替換，確保新舊系統能夠無縫銜接。同時，建立統一的數據標準和數據治理框架，對分散的數據進行清理和整合，消除數據庫之間的壁壘，提升數據的質量和一致性。採取漸進式的轉型策略，逐步替換老舊系統，降低轉型風險，確保業務運營的穩定性。

②數位化服務的統一與串聯
在數位化服務的統一與串聯方面，需要設計和構建一個統一的數位平台，將不同的數位化服務整合到一個平台上，提供統一的用戶界面和操作流程，簡化用戶的操作體驗。實施單一登錄系統（Single Sign-On, SSO），用戶只需一次登錄即可訪問所有數位服務，減少重複登錄的繁瑣流程，提高用戶體驗。此外，通過API技術，將各種數位化服務進行深度整合，實現數據和功能的共享，提升服務的一致性和協同效應。

③推動線上與線下部門協同合作
推動線上與線下部門的協同合作也至關重要。為客戶提供變革管理服務，幫助他們在組織內推動數位化轉型。建立跨部門的協同工作小組，促進線上與線下部門的溝通與合作，形成統一的數位化戰略。提供數位化教育和培訓，提升各部門對數位化技術和變革的理解和接受度，讓他們看到數位化轉型的價值和前景。同時，設計和引入績效激勵機制，鼓勵線下部門積極參與數位化轉型，通過績效獎勵促進數位化目標的實現。

④成本效益分析與決策支持
在成本效益分析與決策支持方面，幫助客戶進行詳細的成本效益分析，展示數位化轉型的長期收益，說明投資的必要性和回報。設計針對高層管理者的專業簡報和分析報告，強調數位化轉型對企業長期競爭力的提升，幫助執行單位更有效地說服高層決策者。建議客戶先進行小規模的試點項目，通過實際效果展示數位化轉型的優勢，降低高層的顧慮，逐步推動全面的技術變革。

小結

近年來雖然有很多台灣新創看準日本在技術能力上的缺口想要卡進日本市場，但上面的這些困難點都不是單純僅靠技術優勢就能突破，更多是要靠各家客戶內與外部廠商對接的窗口，一起打一場默契很好的球賽，突破一層層主管的檢核，才有機會打進大型客戶。為什麼很多人說日本市場開拓靠關係還是很重要，最大的關鍵在於是如何創造信任，如果有高層人脈就能早日獲得首肯，如果有基層人脈那就想辦法幫窗口在公司內建功立業。

希望我的文章可以做為拋磚引玉，相信有很多同在日本相似業界的朋友可以分享一下你們的看法，期待你們的反饋。