說到ADASTRIA，對台灣的朋友來說可能不陌生，這是一家擁有 niko and…、GLOBAL WORK、LOWRYS FARM 等知名品牌的日本服飾集團。公司創立於1953年，從茨城縣一間小小的洋服店起家，70年來不斷進化，從傳統服飾零售跨足SPA模式，再到如今致力於打造以數位平台為核心的「生活提案型企業」是日本最具規模的服飾企業之一。目前在台灣的店鋪數量也非常之多，已經成為台灣人在購買服飾中肯定會放入考量的品牌。近期公開了該集團從現在到2030年的未來五年計畫，也正是宣告該公司要邁向的第五階段轉型，就來帶著大家一起看看他們的計畫。
本文大綱
五次轉型，從服飾集團走向平台企業
ADASTRIA過去70年經歷了四次關鍵的商業模式轉型，可說是日本服飾集團成長路線的典型範例——從正裝男裝轉向休閒服飾、導入連鎖體系、投入OEM/ODM的供應鏈整合，到最後建構出SPA（企劃－製造－銷售）垂直整合模式。在這些轉型背後，都是對於市場與消費者行為變化的即時反應，也讓他們在激烈的零售競爭中屹立不搖。
但即將展開的「第五次轉型」，可以說是一個徹底跳脫過往成長路徑的變革：不再只依靠販售自家品牌商品，而是活用累積至今的龐大會員數與社群影響力，正式啟動平台化戰略，讓更多外部品牌能夠在其電商「.st」上架，打造一個服飾與時尚的開放型平台生態系。如果只看日本市場，很明顯，這就是一場與ZOZOTOWN正面對決的開始。
「Play fashion!」平台化的核心邏輯：ID × LTV 的雙軸成長戰略
如果說第四次轉型是靠著SPA模式創造「更快、更好、更時尚」的商品來搶佔市場，那麼第五次轉型的核心就不再是商品導向的競爭，而是進入「顧客存量價值」的戰場——以 ID數量（顧客基盤） × LTV（顧客生涯價值） 為雙軸，打造出一個能不斷擴張用戶接觸與消費深度的平台型事業體。
簡單來說，ADASTRIA正從「會做商品的服飾公司」進化為「能運營顧客的時尚平台」，讓每一位顧客的每日生活都充滿「ワクワクwakuwaku」（驚喜感與參與感）。為了實現這個目標，公司設定了兩個面向的成長路徑：
- ID數量成長： 來自持續的海外市場拓展與電商平台的開放化，讓更多品牌能在.st上架，進一步擴大顧客社群與流量。
- LTV價值提升： 則是靠著多品類擴展與多事業公司體制，讓顧客有更多可以選擇、消費的內容與場景。
這樣的平台轉型，讓ADASTRIA得以跳脫「單一品牌×單一商品」的限制，從「Play fashion!」的品牌理念出發，構築出屬於他們自己的時尚生活生態系。
為什麼是現在要轉型？來自外部環境的變化壓力
ADASTRIA 之所以選擇在這個時間點啟動第五次轉型，並非一時衝動，而是因為整體零售環境正面臨劇烈變化，不轉就會被時代淘汰。在這份中期經營計畫中，他們明確指出了四個來自外部的轉型驅動力：
- 國內市場的收縮與再分配機會
日本服飾市場雖然在疫情前曾高達9兆日圓，但至今僅回復至原本8成的規模。然而，也正因如此，市場正在被重新洗牌，大型品牌加速整合、佔據空白，成為像 ADASTRIA 這樣已經具備規模的企業擴張版圖的契機。同時，雜貨與訪日消費市場仍有可開發空間，只要能打造出符合新時代的商品與服務，就還有很多可以切入的餘地。 - EC市場的進一步整併與進化
日本服飾電商的成長雖已稍微放緩，但整體 EC 市場依然有大量潛力（尤其是食品、服務領域）。另一方面，為了追求規模經濟，整併與再編也是不可避免的趨勢，IT人才短缺導致的開發成本上升，也讓能整合平台資源的企業更具優勢。 - 海外市場的潛力浮現
特別是東南亞人口與經濟成長穩健，已經形成具時尚感受力與消費能力的中產階級基礎，中國雖然消費仍顯保守，但潛在規模仍然龐大。這些地區正在逐漸孕育出適合「多品牌、多風格」的平台化服飾企業發展的土壤。 - 消費者價值觀的根本改變
消費者早已不再只看「便不便宜」，而是開始重視品質、品牌故事與永續性。從「買什麼」轉變為「誰買、為什麼買」。此外，體驗型與情境型的「時刻消費」正在擴大，人們希望的是服飾帶來的生活想像與價值共鳴，而不只是單純的衣物本身。
2030年的目標:邁向4000億日圓事業的藍圖
展望2030年，ADASTRIA 設定了明確的三大事業目標：集團整體營收將達到4,000億日圓、營業利益率提升至8%、而電商平台的流通總額（GMV）則要挑戰1,000億日圓。在這個成長藍圖中，他們將事業主體分為三個引擎來推進：平台事業、海外事業與品牌零售事業。
- 平台事業將以「.st」為核心，將其從單純的品牌電商升級為一個能夠匯聚會員、媒體、他牌品牌與社群互動的時尚生活平台。透過擴大商品品類、強化會員行為數據的活用、整合導購與解決方案，來提升平台的整體GMV到1000億日圓，預計營收可達340億日圓，營益率高達31%，是整體策略中最具成長潛力的領域。
- 海外事業方面，ADASTRIA 將聚焦台灣及東南亞市場的重點擴張，不僅會強化品牌旗艦店的投資，也會同步推進平台的海外商城化。根據預估，2025年度的全球營收將從176億日圓成長到2030年的400億日圓，並希望透過積極的跨境M&A進一步擴張海外市場版圖，使海外營收比率提升到10%以上。
- 品牌零售事業方面，既有的旗艦品牌如GLOBAL WORK與niko and…將繼續深化經營，並透過「多公司制」的方式推動品牌多元化，各子公司依照其目標市場與品牌性格獨立運作。目標是將ADASTRIA本體的品牌營收從現在的2,331億日圓成長至2,800億日圓，其他子公司品牌則希望能從395億日圓提升至600億日圓。
除了上述三大主軸之外，ADASTRIA也將持續以M&A為成長助力，預計未來五年將帶來500至1,000億日圓的非有機成長。從「成長額」來看品牌零售事業（尤其是既有品牌 + 多公司體制）仍是最主要的營收主力，佔據近七成整體營收，成長金額最大（＋674億日圓）。但若從「成長率」與「獲利性」來看，平台事業被視為成長引擎，營益率高達31%，而且GMV目標達到1,000億日圓，是帶動整體轉型價值的關鍵事業。整體而言，這是一張涵蓋品牌、數據、供應鏈與海外擴張的綜合成長藍圖，目標是在2030年前，從一間SPA服飾企業，進化成能夠與ZOZOTOWN平台抗衡的時尚平台集團。
事業再編的控股制
為了讓平台化、多品牌經營與海外事業能更具彈性、速度與整合性，ADASTRIA 宣布將自 2025 年 9 月起轉型為「控股公司體制（HD體制）」，成立Adastria HD，統籌旗下所有品牌與子公司，正式走向「多公司、多品牌、多區域」的架構。
轉為控股體制後最大的優勢在於能更靈活地進行M&A併購與事業投資。原本在統一組織結構下，每一筆新品牌或事業的整合都需與母體文化協調；而在 HD 體制下，每個子公司可以保有自己的風格與戰略定位，只要能與集團形成協同效應，即可迅速納入。
ADASTRIA 已先後透過 M&A 取得「Zett」（餐飲事業）、生活雜貨品牌、戶外機能品牌，並將物流、DX、包容性雇用等支援功能也納入集團內部。控股體制也有助於區域性市場的精準經營。海外等地的子公司或合資公司，控股公司將作為「資本與支援的總部」，讓區域據點能根據當地需求更靈活行動，而不需層層向母體匯報請示，整體組織的「速度與分權」將大幅提升。
接下來聊聊三大事業分別的戰略規劃。
1.平台事業的戰略：從自社EC轉型為對抗ZOZOTOWN的生活提案平台
ADASTRIA 的平台事業轉型，已經不只是一般品牌的「做官網、搞商城」這種數位化步驟，而是明確對標日本最大時尚電商 ZOZOTOWN，並試圖在流量、會員經營、內容策略與點數生態系上形成正面對抗。這不只是電商的優化，而是整個企業架構與獲利邏輯的重構。
目前 ADASTRIA 的 and ST 平台，已經從過去僅限自有品牌的直營商城，快速轉型為開放型電商平台。截至 2025 年 3 月底為止，平台上已有 59 個品牌入駐，其中 27 個為集團外品牌。2025 年度（2026年2月期）計畫新增 23 個品牌進駐，合作對象包含 Zoff、PAUL & JOE、DEAN & DELUCA、KAMO 等涵蓋服飾、生活、食品、運動領域的跨界品牌，並持續拓展「製作＋販售」的商業模式，例如與 Peach John 合作進行整體產品企劃與生產。
在內容與社群互動方面，ADASTRIA 透過旗下 STAFF BOARD 店員穿搭社群，打造出一套自有的 SGC（Staff Generated Content）體系，這正是對應 ZOZO 所推出的 WEAR 平台。讓實體門市的店員變成內容創作者，讓「線下專業感 × 線上傳播力」融合，補足服飾電商無法試穿的痛點，創造穿搭參考與消費引導的新體驗。
更具策略意義的是，ADASTRIA 將「點數經濟圈」視為平台擴張的要害。由於 ZOZOTOWN 近年已被 LINE Yahoo 併入，實際上已成為 PayPay 經濟圈的一環。對此，ADASTRIA 選擇加入 樂天經濟圈，預計於 2025 年 9 月正式啟動與 Rakuten Point、d POINT 的三方點數整合。未來只要成為 and ST 會員，不論在線上或線下購物，都可「同時累積與使用三種點數」，這是目前日本時尚產業中的首創設計，將顧客體驗做出實質差異化，也提升會員轉換與忠誠度。
根據公開數據，ZOZO 目前的年間購買會員數維持在 1,140 萬人，但成長曲線已明顯趨緩。ADASTRIA 則以 2025 年 750 萬活躍會員為基礎，目標於 2030 年達成 1,100 萬活躍會員，準備與 ZOZOTOWN 在會員規模上出現黃金交叉。
更關鍵的是，ADASTRIA 作為服飾品牌經營者，本身就能享有每筆銷售的完整利潤率，相較於 ZOZO 僅能抽取品牌上架訂單的30~40%佣金，獲利能力有更高的潛力。再加上實體店鋪仍佔據整體服飾市場的大宗銷售，能在線上吸引會員、在線下轉化為實際購買，便能讓整體顧客預算回流至自有品牌體系之中，實現「OMO＋平台化」的雙引擎營運。
總結來說，ADASTRIA 正在以「自有品牌 + 他牌合作」、「實體店 + 數位商城」、「內容社群 + 點數經濟」三大軸線，挑戰 ZOZOTOWN 的流量主導權與產業支配地位。這不僅是一場技術與流量的競爭，更是品牌主與平台商之間，在服飾零售下一世代商業模式上的正面交鋒。
2.全球事業的戰略：從美國戰略撤退到東南亞重壓
面對全球市場變化與資源配置的再思考，ADASTRIA 在此次中期計畫中明確地展開海外事業重組：從美國市場戰略性撤退，集中火力佈局亞洲，特別是台灣與東南亞市場。首先在北美方面，ADASTRIA 已正式宣布 2025 年將全面結束其美國業務，包含子公司 Adastria USA 與 Velvet LLC。由於品牌定位與營運表現持續未達預期，加上整體經濟不透明，選擇提前撤出市場、止損退場。根據財報說明，這次撤退將帶來約 17 億日圓的損失，但整體對應營運結構的調整，有助於資源集中與經營效率提升。
相對而言，在亞洲區域尤其是大中華區，ADASTRIA 維持多品牌策略穩定運作。特別是在台灣，目前擁有 81 間店鋪，不僅是集團在海外據點中數量最多的市場，也從財報可見其在營收與營業利益上皆持續成長，是目前整個海外事業的最大貢獻來源。2024 年台灣市場營收達到 75 億日圓，營業利益約 6.6 億日圓，遠超美國、中國、香港當然還有仍在投資階段的泰國菲律賓，幾乎可說是「一國養全海外事業」的情況。
然而，中國市場的成長潛力仍受限於內需不振與消費保守，香港則飽受營運成本上升與折舊攤提影響。因此，ADASTRIA 下一步的重心將是轉向「具備成長空間、品牌空缺、電商潛力」的東南亞市場，包含泰國、菲律賓與其他國家。
泰國方面，niko and … 的旗艦店已於曼谷登場，並在 2024 年 7 月預計開出第 2 店；菲律賓則預計於 2024 年底插旗。針對這些新市場，ADASTRIA 採取積極的「M&A併購擴張」路線，一方面鎖定當地的服飾品牌作為切入點，另一方面也尋求與當地電商平台結盟，直接導入其平台化模式。
3.品牌零售事業的戰略:透過積極併購增強獲利
ADASTRIA 將品牌零售視為營收的核心驅動引擎，主體品牌如 GLOBAL WORK、niko and… 等將持續獲得資源集中投資，目標至 2030 年實現本體品牌營收達 2,800 億日圓。此外，藉由發展多公司制（Multi-company）來拓展更多風格與族群導向的品牌組合，例如針對高端市場的 ELEMENT RULE、Z 世代導向的 BUZZWIT，以及飲食與場域體驗型品牌 ZETTON 等，力求多角化經營，總體期望多公司品牌群可達 600 億日圓規模。
在營運層面，透過系統升級與物流網路再編，建立更具效率的供應鏈。自有工廠布局將以 ASEAN 為核心，提升整體生產彈性與利潤率。同時積極透過 M&A 收購具潛力品牌，如近期併入的英國戶外品牌 KARRIMOR，強化旗下商品組合與全球布局。這套以「集中投資 × 運營升級 × 品牌併購」三軸驅動的策略，將支撐品牌零售事業邁向下一個成長曲線。
小結-台灣，日本企業的全球戰略的起點與鏡子
透過 ADASTRIA 的中期戰略，我們可以清楚看見大型日系服飾企業在全球布局的脈絡與趨勢。台灣，在其中不只是地理上的鄰近，更扮演了「日本市場以外最重要的據點」不僅店鋪數最多，營收與獲利也是所有海外市場中表現最穩定者。這樣的角色並非偶然，而是來自於台灣消費者與日本消費者在品味、價值觀與品牌忠誠度上的高度相似性，同時也因為台灣在溝通與合作上的高效率，成為日企出海練兵的最佳入口。
不只是 ADASTRIA，越來越多日本品牌如 Workman 也開始虎視眈眈地關注這塊市場。對於品牌端而言，台灣是實驗海外市場策略的安全場域；而對於在地的協力廠商與服務提供者而言，這些大型集團的戰略轉型也正是商機的源頭。唯有更敏銳地掌握品牌目標，才能在商品開發、內容企劃、顧客經營等各個層面主動提出有價值的解決方案，真正成為「共創成果的夥伴」，與品牌一同站上更高的舞台。
資料來源
ADASTRIA 中期経営計画2030～５回目のチェンジ～
ADASTRIA 2025年2月期 通期決算説明会資料
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