【客戶成功專題】與客戶打交道的設計方法②在創建「客戶成功部門」的三個失敗

大約是在2018年,客戶成功的概念在日本被廣泛傳播開來,這一年又可以被說成是「客戶成功元年」,越來越多的日本公司都開始設立了相關部門。

 雖然很多人都知道「客戶成功」的概念,但現實是,沒有多少人有參與客戶成功的實際實施或從頭建立團隊的經驗。在這篇文章中,我想對客戶成功做一個概述,並介紹一下建立客戶成功團隊時的一些關鍵點,包括我在beBit JP實際建立客戶成功團隊時經歷的失敗談。

為什麼客戶成功很重要

「客戶成功」開始被注重的一個主要原因是商業模式的變化。部分原因是由於數位化的影響,基於「訂閱式的商業模式」,也就是所謂 「從銷售之後開始展開的服務模式」,正在迅速得到普及。

 在基於訂閱式的服務中,客戶的續約與持續的使用所產生的利潤變成一個事業的重要基礎,因此加強與現有客戶的關係已成為一個重要的管理主題。

 可以從圖看到現有客戶的流失率(churn rate)的變化如何改變多年來的業務收入:僅僅在三年內將流失率從5%降至2%,就可以使業務收入增加1.5倍,而進一步將流失率降至-5%,實際上可以增加5倍以上的收入。

而對於維繫既有客戶的關係這個議題來說,許多人都會有的問題是:「客戶成功」與「客戶支持」有什麼不同?主要區別在於任務是否強烈關注能從既有客戶那裡獲得更大的利潤。

 如果是以「客戶支持」出發,那麼設定的目標通常是「確保客戶能夠在一定程度上舒適且安心地使用產品」,因此來自客戶詢問是「客戶支持」工作流程的出發點。在這種想法下,他們的 KPI通常以問題回覆完成率、完成天數等來設定。

 與之相對的是,如果是以「客戶成功」出發的話,如果客戶解約了就會很困擾,所以即使沒有來自客戶的問題詢問,「客戶成功」也應該要主動出擊來協助客戶並且提供服務。而他們的KPI設計關鍵績效指標,通常基於客戶流失率或既有客戶的營收留存率(所謂NRR,或淨收入保留率)。

「客戶成功」更像是過去由業務人員所做的維持工作,如果你理解了這一點,那麼你的初步理解是正確的。然而,與單一業務人員與客戶打交道的模式不同,客戶成功部門是長期為客戶提供支持的,且可以使用更多種不同的溝通方式。因此,運營的方式和組織的設計與過往的業務單位是不同的。

在創建客戶成功部門時發生的三個失敗

在建立客戶成功的過程中,有各種需要考慮的點,但在這裡,根據我自身的經驗,我想介紹三個容易出現的錯誤,其原因和對策。

第一個失敗: 從開始就試圖應對各種各樣的客戶

第一個失敗就是「一開始就試圖想要有效率地處理多種類的客戶」。當一個客戶成功部門剛剛起步的時候,部門的人數通常不多,而相對的客戶的數量比較多。也因此,第一步通常是想要利用數位化的方式來改進說明手冊和或支持網站,但我們經常看到這些方式失敗的案例。

我們公司有一段時間,還提出了「自助式導入(セルフ導入) 」的想法,加強了許多可以讓可以的初始設置更容易的說明手冊等文件,試圖創造一種無需大量人力支持就能完成自助式導入(≒開始使用該系統)的情況。然而,結果是這些文件並沒有被客戶好好使用。事實上,這些文件反而提高了開始使用該系統的心理障礙。為什麼會出現這種情況?

其原因是,沒有為客戶提供一個能夠「獲得成功的路線圖」,也就是 「成功模式」的想法沒有在團隊內描繪出來。客戶通過使用公司的服務獲得的「成功」意味著什麼,達到這個目標有哪些障礙,以及如何克服這些障礙?客戶成功部門要開始服務客戶,為客戶的組織團隊描繪這個「成功模式」非常重要。

從一開始就試圖解決各種各樣的客戶問題,很可能會導致失敗,要麼是因為問題解決的方式不對,要麼是因為即使問題解決了,也不代表解決這個問題就可以達到「成功」。

在啟動客戶成功時,應該首先創建這個「成功模式」概念,即使只是假設性的也沒關係,基於這樣的前提展開解決方案或對策。

創建「成功模式」的過程分為三個步驟。

第1步:確定「成功客戶」所應該遵循的路徑。

第2步:梳理「不成功的客戶」所遇到的障礙。

第3步:從「跨越障礙了的成功客戶」和「不成功的顧客」雙方來驗證研究原因。

如果現在的階段還是步驟1,目前還沒有任何「成功的客戶」,那麼建造第一個成功客戶就是部門的首要任務,就是創造哪怕是一個成功的案例研究。

因此,雖然不斷改進說明手冊或完備支持網站非常重要的,但重要的是要把首先洞察「客戶的成功模式」和「可能會遇到的挑戰」作為部門成立初期階段的關鍵目標。

第二個失敗: 對客戶的意見囫圇吞棗

第二個常見的錯誤是把「客戶的反饋囫圇吞棗的全面接受」。當你建立客戶成功部門時,你可能每天都會與既有客戶有交談的機會,而且經常要不斷地與那些在使用你的服務時遇到困難的客戶交談。這時一個常見的狀況是,面對客戶告訴你的情況直接地反映在後續的支持和服務中。

在我們公司實際發生過經驗,因為有很多客戶要求「想要了解其他公司的案例研究」。在客戶的要求下,我們實施了這一措施,我們特別組織了一個研討會,來介紹案例研究內容。但在後續的觀察中,研討會並沒有吸引很多人參加,經過幾次之後這個活動就被取消了。

 這是一個典型的例子,說明客戶其實沒有辦法很好的用口頭表達自己真實的需求。

 後來回頭審視這個事情,可以發現到,客戶對於研討會的真正需求不是 「我想知道其他公司的案例研究」,而是「我想要知道我自己的公司,在使用這個系統或服務時,能夠有一個鮮明的想像」。

然而,由於客戶沒有辦法很明確的與窗口提出這個問題,他們可能認為詢問其他公司的案例可能會給他們一些如何在自己公司使用的提示,從而說出「我想知道其他公司的案例研究」這樣的說法。顧客並不能總是準確地傳達他們自己的需求。提供一個面對顧客反應時可以參考的框架,請見附圖。

在考慮解決方案時,不要立即從客戶的陳述轉為回應,而是將客戶的行動或陳述,推斷並傾聽其背後的情況和需求,這一點非常重要。

第三個失敗: 只把控制解約率當作KPI

最後,第三個失敗是「僅僅將流失率作為KPI」。由於最常見的模式是 「客戶成功部門是為了降低流失率而建立的組織」,往往將控制流失率作為其部門最重要的KPI。

 當然,這本身並沒有錯,因為對於一個組織來說,持續協助既有客戶且追蹤流失率是非常重要的。然而,如果將控制流失率作為KPI,直接將這個目標分解到組織的活動,就會出現問題。

例如,當組織意識到需要降低流失率,往往會採取一些行動,例如單方面地聯繫三個月後要續約的客戶,了解他們的簽約意願,以及現在是否有任何可以提供的支持。

 然而,客戶終止訂閱式服務的決定並不能被這種臨陣磨槍、臨時抱佛腳的動作所改變。而是從整個契約期間的整體結果所決定的,更具體地說,甚至是從簽訂契約之前的客戶體驗就開始決定的。因此,這樣的動作不僅毫無意義,而且還會適得其反,因為它們損害了客戶體驗。

 「客戶成功」在很大程度上的特點是,需要時間一步一腳印地在管理指標中顯示出來。

進行不斷地PDCA循環

如同行銷部門和業務部門的工作是以三個月為基礎,基於管理指標進行不斷地PDCA循環,而在「客戶成功」視角來看,即使幫助客戶開始使用服務,其結果也要到下一次續約時才能反映在管理指標中,而這可能是六個月、一年甚至三年之後。對於客戶成功部門來說,諸如流失率等的管理指標已經是落後指標了。

這就是為什麼除了作為管理指標的KPI之外,客戶成功部門還需要業務運中間的KPI來驗證當前活動是否正常運行,並進行PDCA循環。

我們公司是以「成功公司的數量 」作為客戶成功的中間KPI。在過去,僅僅是追求控制流失率並不能帶來有效的結果,所以我們通過可能與流失率相關的項目評分,將企業的 「成功程度 」可視化。客戶成功部門的日常業務方針是如何增加在該分數方面符合這些標準的客戶公司數量。

這樣,就有可能建立一個系統能夠長期性且持續地支持客戶的PDCA循環,並因此減少客戶流失率,達到公司經營目標上想要實現的KPI。

 由於「客戶成功」是一個新的組織,在建立它時有許多困難。基於建立「客戶成功部門」不可能不犯錯誤的前提,希望你能把這篇文章提到的三個失敗作為檢查點,當你覺得你所建立的「客戶成功」運作不順利時,可以回顧一下。

原文作者: 礒野亘 (Wataru Isono)

Head of Customer Success,beBit Japan。

畢業於京都大學經濟系。畢業後作為顧問加入beBit,對教育、媒體、金融等等眾多產業,50以上的大型公司協助UX用戶體驗改善和成果提升的顧問工作。隨後,擔任UX用戶體驗顧問專案負責人,於2018年參與了公司SaaS產品「USERGRAM 」的客戶成功體制建置和實際運營。累計支持了300間以上企業的UX用戶體驗規劃推廣和人力才培育業務,2021年起負責內部業務工作,目前擔任 Head of Customer Success。

原文出處: “顧客との付き合い方”のデザイン法(2)
カスタマーサクセス立ち上げ、どうしてつまづいた? “3つの失敗”から学ぶ心得

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大家好,我是Taisa,熱愛收集資訊的日本產業資訊搬運工,目前任職於一間日商顧問科技公司擔任事業開發。對於日本市場的變化與發展有濃厚的興趣,2022年10月開始以「#Taisa的對策」為標題在個人FB上連載日本企業的介紹文章,整理日本市場各產業、企業的最新資訊與案例分析。

透過搬運、彙總及加工一些個人的觀察與洞見,期望可以透過這些資訊,給對於日本市場有興趣的朋友們提供一個更全面的了解。歡迎您追蹤「#Taisa的對策」,一同探討日本市場的最新脈動。

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