【客戶成功專題】與客戶打交道的設計方法①「THE MODEL」模式的陷阱

來東京出差最開心的事情,還是終於可以跟日本公司的小夥伴們面對面好好聊聊。特別想跟介紹一下礒野さん給大家認識,其實很早就在FB還有Linkedin上互相加朋友,但如果不是這次來出差應該很難聊到這麼多。

之前在詢問我的讀者們,除了企業案例之外還有想看什麼類型的文章,最多人的選擇的是想看「日本的各個部門別的專業文章(Sales, CS,PM…)」。與其我自己來寫,不如來整理在這些領域裡面的強者所寫的文章內容,我想對大家的幫助最大。

礒野さん在Customer Success的這個功能別上,應該是我認為最合適分享這個題目的人了。除了在我們公司是CS主要的負責人之外,同時也是Success GAKO (CS專業的育成學院與資格認定單位)的講師,接下來打算整理礒野さん之前在ITmedia分享的一系列文關於「與客戶打交道」的設計方法文章。 總共六回,以下就先分享第一回的內容。


原文標題: 「THE MODEL」型営業組織の落とし穴

許多公司在創建專門面對法人企業的業務與行銷團隊時,都會參考「THE MODEL」模式。 「THE MODEL」模式是由福田康隆等人,在salesforce日本實踐的組織戰略和管理框架所提出來的名稱。在2019年,這個概念「THE MODEL」(出版社: 翔泳社)這本書的推出,在發布後快速得提高了市場的知名度,在許多SaaS公司都參考了這個模式。

資料來源: 「THE MODEL」翔泳社 書籍介紹專頁

對「THE MODEL」模式來說普遍接受的認知是「將業務團隊分為四個單位:Marketing(行銷)、Inside Sales(內部業務)、Field Sales(現場業務)、Customer Success(客戶成功)」。有許多公司試圖照搬這個系統,也有許多公司認為他們應該對這個模式稍作修改,創造出適合自己公司的「THE MODEL」。

然而,我認為還有一點是作為一個事業的經營領導者,應該通過「THE MODEL」模式了解的。這是因為 「建立內部組織結構 」本身並不能成為一個目標。接下來,本文將著重於對「THE MODEL」模式的解讀,並說明業務與營銷團隊的組織改善以及事業發展所需的思考方式。

「將業務團隊分為四個單位來運作」的發想背景

在開始說明之前,簡單回顧一下「將業務團隊分為四個單位來運作」出現的背景。這種結構出現的背後原因之一是基於「訂閱制服務」的興起。「訂閱制服務」是指在使用服務期間,支付固定的金額可以得到一定的服務。特點是初始成本低,取消成本低。「容易開始,也容易結束」,這對於這個服務的使用者來說是一個很大的優勢。市場規模預計在2019年將增長約1.8倍,達到6839億日元,到2024年將達到1兆2117億日元(資料來源: 矢野經濟研究所,「訂閱制服務的 2020年現狀與展望」)。典型的服務包括面向法人企業的 Salesforce 和 Sansan,以及面向個人的 Spotify 和 Netflix。

當提供訂閱制服務時,提供服務的廠商對於客戶的投資回收期變長。 商業模式基本上是假設客戶會持續使用這個服務並且固定續約,如果客戶在第一次簽約之後就解約的話往往會出現赤字的情況。 因此,如何防止解約並鼓勵客戶繼續使用是供服務廠商的重要經營課題。

客戶成功就是在這樣的背景下誕生的。 過去,在契約簽訂後由「業務協助追蹤」,或是「被動地在客戶詢問時才提供支持」很常見,但在訂閱制服務的情況下主動鼓勵繼續使用的活動已成為必要。 因此,除了以獲取契約為主要任務的業務外,還成立了專門的團隊來積極鼓勵客戶使用該服務,這就是所謂的客戶成功。訂閱制服務的普及不僅影響了簽約之後的由客戶成功負責的支持工作,也影響了前面的銷售流程。

由於採用「容易開始,也容易結束」的形式,在簽約之前的潛在客戶透過網頁上的「問題詢問」的地方進行查詢數量將會增加。 此外,由於網路資訊豐富且使用普及,客戶在不直接與公司的業務進行接觸或溝通,有越來越多人會先運用網路上的資訊作為是否導入產品參考,且決策流程會變長期化。因此,除了行銷和業務的負責的工作之外,還需要一個能夠有效地識別大量潛在客戶(Lead)並與可以與潛在客戶進行長期溝通的團隊,這就是所謂的Inside Sales (內部業務)。

在上述背景下,由Marketing(行銷)、Inside Sales(內部業務)、Field Sales(現場業務)(近似傳統業務部門)和Customer Success(客戶成功)四個單位所組成的事業運營模式就誕生了。

現在,上述幾個職種的招聘數量都在增加,也在不斷舉辦各個相關領域的研討活動,創造了這些職種更高度專業化的訊息交流場所。

想在自己公司創造「THE MODEL」型團隊的思考陷阱

隨著 「THE MODEL」這本書和其中所寫的框架廣為人知,越來越多的公司正在嘗試引這種以四個單位作為業務推進的運作組織架構。 但是,在很多情況下,將書中設定的制度和措施直接應用到自己公司中是行不通的。 因為每個公司提供的服務、目標客戶,最重要的是公司內部的組織文化是不同的。或是說每個公司想要追求的理想模樣從根本就是不同的。

許多公司因應這種趨勢,「在自己公司創造THE MODEL型團隊」的口號越來越多。但不是按照書本裡面寫的原樣直接採用,而是應該根據自家公司微調架構。然而,字面意思的口號往往會忽略一個重要的觀點,「創建公司內的組織制度」這件事情本身不能成為目標。

將「組建團隊」這件事情變成目標的情況其實不少,或者只是有一個團隊的形式和相關業務需要做,反而增加了更多工作上的負擔。例如說,「總而言之,我們先把之前的客戶支持部門名稱改叫為客戶成功部門吧,至於實際上要做什麼就接下來再來想」。只是先形式上成立一個團隊,而這麼做的公司其實不在少數。

識別出依據客戶行為而變化的瓶頸問題

如果說不要只被表面上、形式上的理論所束縛,企業應該用什麼樣的觀點來看這件事情?

重要的是「能夠快速識別客戶行為變化的瓶頸,從根源上持續改進」的意識。工作者們通常會只注重在自己或特定團隊的責任範圍,類似於「THE MODEL」模式提出的分工。但更重要的是,應該要建立一個可以依據時代以及客戶行為變化互相匹配的組織架構,可以更有效率的擴展服務事業。

特別是,隨著與客戶的關係變得更長久和渠道多樣化,一個服務事業的「變項」比以往任何時候都多。

舉例來說,對於在網頁上提出問題的潛在客戶我們不只進行簡單的業務提案,即使我們提案失敗沒能順利導入服務,也會通過電子郵件或是提供最新成功案例等方式持續與客戶溝通。持續不斷地尋找有可以再次提案的機會時間點。

如同上面所說的模式,「變項」可能發生在哪裡?除了從網頁詢問開始的提問Lead數開始的提案率之外,透過潛在客戶養成(Nurturing)機制例如Email或是舉辦Seminar的方式提高潛在客戶對服務的興趣,這種客戶養成的接觸率、再提案率、平均花多久時間可以提案等等都是可能的「變項」。

由於「變項」如此多樣化,所以當業務數字低迷時,很難確定瓶頸到底在哪裡。有可能出現了新的競爭產品、產品銷售方式的效率出現問題,或者合同客戶的解約率增加了都有可能。唯一能做的方式,就是當出現問題或變化時,需要不斷地試圖找到瓶頸應該集中在什麼地方,應該做什麼來解決,並且馬不停蹄地繼續下一步。

面對這樣的業務狀態,「THE MODEL」模式其實因應這個狀態而提出來的一個組織框架。在原作的書中也特別說明到「最糟糕的狀況就是,各個單位都只在顧在自己的範圍內想要解決問題」。為了整體事業的增長,必須要有整體事業的觀點,識別出發生問題的瓶頸並且加以改善。「THE MODEL」模式其實只是能夠將這些瓶頸「更容易可視化」且「容易找到應該改善的主體」的一種模式與分工結構。

因此,在思考建置自己公司的團隊結構時,應該要不斷思考 「影響我們公司業務推進地的變項是什麼?可以快速可視化它們、並且找出瓶頸並持續改進的最佳系統是什麼?」。另外,制度並不是一旦建立就完事了,它應該是可以根據市場、競爭環境、公司製度靈活變化的東西。這就是為什麼重要的是要不停地思考需要改變的事情,而應該認為這樣的團隊建置或制度建立是一次性就可以完成的。

「協作」而非「分工」的重要性

「THE MODEL」模式更傾向於側重通過分工提高效率,但我們不能忘記企業應該要「不斷延長的客戶旅程」的方向。重要的是要考慮多個部門如何協同工作以與客戶建立長期關係,以及每個團隊如何建立協同機制。

在「THE MODEL」模式的分工體系中,一個部門的KPI往往是下一個部門KPI的起始數字,在沒有思考前因後果以及組織架構的情況下,只是單方面的要求KPI,可能造成部門之間的對立化與責備思維,最終導致業績下滑的情況。當然,在建立新的事業過程中不斷試錯,本來就會在一定程度上導致部門之間的衝突,但在更早的階段可以預期事業增長的情況,提早掌握主動權並且思考對策是必要的。

能夠協同工作的關鍵是「追求共同的目標」以及「不只把目光放在對立部門,要看向客戶」。由於 KPI 往往會相互衝突,因此如果沒有共同的目標,協作與合作是不可能的。領導業務的領導者的工作是設計通過相互合作使每個團隊受益的目標,例如共同承業務目標、也將客戶成功的成功案例能夠提供給前端行銷的機制建立。

另一個關鍵是客戶理解,如果每個團隊都從不同的角度理解客戶,那離建立長期關係還很遠。

談到協作,人們往往會看對方團隊的人和活動,不能只以公司內的視角來理解客戶,有必要持續不斷地理解客戶真實的情況與需求。有機會就應該要能與公司內所有團隊分享客戶的最新狀況,或是可以對客戶進行訪談,而這些訊息的共享才能讓公司更能一起來描繪出客戶的真實旅程。

如果企業能夠有意識「找出根據客戶行為而變化的瓶頸並且能夠持續改進」,同時,「鼓勵團隊成員之間的合作而不受僅有表面的分工理論束縛」,那麼剩下的就是好好實踐了。 無論如何,希望這篇文章可以幫助您,在了解自己公司的服務、客戶和組織特性的前提之下,能夠運用在本文提到的觀點持續擴展您的業務。


    原文作者: 礒野亘 (Wataru Isono)

    Head of Customer Success,beBit Japan。

    畢業於京都大學經濟系。畢業後作為顧問加入beBit,對教育、媒體、金融等等眾多產業,50以上的大型公司協助UX用戶體驗改善和成果提升的顧問工作。隨後,擔任UX用戶體驗顧問專案負責人,於2018年參與了公司SaaS產品「USERGRAM 」的客戶成功體制建置和實際運營。累計支持了300間以上企業的UX用戶體驗規劃推廣和人力才培育業務,2021年起負責內部業務工作,目前擔任 Head of Customer Success。

    Taisa
    Taisa

    大家好,我是Taisa,熱愛收集資訊的日本產業資訊搬運工,目前任職於一間日商顧問科技公司擔任事業開發。對於日本市場的變化與發展有濃厚的興趣,2022年10月開始以「#Taisa的對策」為標題在個人FB上連載日本企業的介紹文章,整理日本市場各產業、企業的最新資訊與案例分析。

    透過搬運、彙總及加工一些個人的觀察與洞見,期望可以透過這些資訊,給對於日本市場有興趣的朋友們提供一個更全面的了解。歡迎您追蹤「#Taisa的對策」,一同探討日本市場的最新脈動。

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